【督导专栏】不妨来一次私人董事会(上)



认识老胡是在一次外部私人董事会(私人董事会以下简称私董会)的体验活动中。私董会最早源于1957 年,由美国威斯康星州企业家罗伯特•诺斯(R o b e r t N o u r s e 与其他4 C E O 定期的圆桌讨论演变而来。不难理解,一群创业者, 或是总经理或是董事长等聚在一起吐苦水,特别能够了解彼此的处境,同时,通过分享、互相引荐资源等还能形成更好的互动。

然而,如果长期只是吃吃喝喝、吐吐苦水、交换信息(资源),对于有心想要学习、突破自我的精英们就日渐显得无味了。于是,以学习为导向的聚会流程(learning process)便产生了。他们称这种聚会为同侪顾问会议(Peer Advisory Board),通过反复的聚会与流程练习,这些企业家们在发言的时候能够更加清晰聚焦、分析建议的时候也更能跳出限制性思维、做决定时考虑得更加缜密。

更重要的是,这种聚会形式成熟之后,企业家们纷纷把它带回到自己的企业当中运作,使得企业的会议时间变短,效率变高。之后,推广这种运作模式的机构——伟事达(V I S T A G E 成立了,目前,其分支机构已遍布全球十几个国家,会员数超过2 万家,以欧美企业为主。

老胡正是体验过一次外部私董会之后,发现其在短短两三个小时内便可以解开自己长久的困惑,觉得十分惊喜。老胡一直希望自己所管理的机构可以更高效地开会与解决问题,所以就找我去指导做一次内部私董会。

一开始我回复他“不要太急”,因为内部私董会跟外部私董会的团体动力(g r o u p d y n a m i c 差异是很大的,首先内部私董会成员彼此之间有切身利益相关,其次是职级有差异。另外, 成员进入私董会流程前的准备程度也在很大程度上决定了私董会的有效性。通常主管们参加过外部私董会后都会很想要将这一流程引入自己所在机构,而失败的原因往往是成员选择及心理预期不当。需要注意的是,第一次内部私董会一旦失败了,再往下推动就会很困难。因此, 是否开启第一次内部私董会,需要慎思。

爱学习也爱尝试挑战的老胡反复跟我讨论了几次,最后我提出,如果要尝试,必须做好前置安排和后续准备。

前置安排首先是事前两天的思维转换与提问技巧训练(有效提问是私董会的核心能力), 其次是参与第一梯次的成员最好是职级相当的, 这样讨论问题时的地位比较平等(这是一个重要因素),最后是选择一个较为急迫、当前大家需要共同面对的议题来体验与学习,投入度会比较高。

后续准备是为机构中平时隐藏而通过私董会浮出水面的问题设置的。作为主持教练我会在现场做一些技术性介入,以确保流程的严谨与最终效果“不走调”。可是,私董会在机构开展过程中会产生什么涟漪效应,却不是一个外部教练可以控制和处理的,机构必须对此有所准备。老胡稍作思虑便回应我:“这没问题,这群主管我觉得都应该把控得住,如果真有什么状况我再找你讨论。”

在老胡的热情坚持下,我们一起完成了两天工作坊、确定了参与人选与议题,准时来到了内部私董会的现场。

“有没有想过如果当初你不是这样做决定的,今天可能就不会有这样的问题了?”

坐在角落的服务主任大黄在“探询”的流程中,最后一个抛出问题。而这个问题让议题拥有者(issue owner)——行政主任小郭皱起了眉头。

大黄问出的是“封闭式的评判问题”,不具备开放性、多元视角与促进议题拥有者思考的效果。我看到了小郭的表情跟其他与会者的反应,有的人低下头去写着什么、有的人惊讶地望着大黄、有的人看着老胡,老胡则看着我。

郑杰榆

清华大学NGO 管理研究所博士, 台湾非营利组织领导力发展协会会长,广东省社工师联合会、广州市社工协会督导培训讲师

来源:中国社会工作杂志

编辑:谢霄

设计:谢霄

《中国社会工作》杂志

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