一线房企下沉,区域性中小房企如何应对竞争?

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作者:和君咨询咨询师 汪雷

与一线城市的巨大调控压力相比,二三线城市的政策环境相对宽松,并且二三线城市的城市化率远低于一线城市,发展空间广阔,同时地价和土地获取的难度亦相对较低。面对二三线城市的发展机遇,国内的地产巨头们开始将战略重心逐渐转移到二三线城市,加快业务下沉步伐。面对众多来势汹汹的地产巨头,二三线城市的区域性中小房地产企业要如何应对?

一、明确战略定位,深耕区域,走差异化竞争路线

差异化竞争要求中小房企做深区域,做精产品。做深区域要求本地中小房地产企业,一方面在已有项目的区域拓展新的项目;另一方面,择机进一步深入到二三线城市区域内的县市一级,积极参与到政策鼓励的城镇化建设中,在土地获取和其他相关方面获得地方政府的政策支持,降低土地获取的成本。做精产品要求在产品塑造上,与全国性大型房地产企业采用的标准化,模块化复制的产品策略不同,本地中小房地产企业应采取有区域特色的产品创新战略与之竞争。

二、摒弃“小而全”经营思维,聚焦价值链核心环节

本地中小房地产企业资源、能力所限,这种情况下,应坚决摒弃“小而全”的经营思想,将自身的弱项环节业务以“合作”或“外包”的形式交由其他企业去做,自身则聚焦于将最有优势的核心环节进一步强化,打造企业的核心竞争能力,并不断升级迭代。

三、加强联盟,强化可持续发展

区域性中小房企相对于大型房企来说竞争力弱,很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。通过战略联盟在技术、资金、信息等方面扬长避短,从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力。可重点选择与当地优质房企、一线房企或金融机构合作。近3年00房企的平均销售权益比由2016年的85%下降为2018年的79.8%,表明一线房企与本土房企合作开发项目的意愿有增无减。

四、优化内部管理,提质增效

首先,区域性房企管理运营水平相对落后,在提质增效方面尚有较大空间,提质增效主要从两个方面展开,一是合理规划运营节奏,强化高周转,二是创新融资方式,区域性房企目前的融资方式较为单一,可考虑资产证券化等新型融资方式,既保证融资能力,也尽可能降低融资成本。其次,要重点从组织管控、流程管控和成本管控三个方面优化管控体系。最后,要完善人才激励考核机制,激发人才活力,如员工持股、项目跟投等可以借鉴。

房地产行业雨露均沾的时代已经逐渐落幕,当下的区域性房企应采取相对稳健的发展策略,坚持走“小而美”的发展道路,努力实现差异化竞争,成为区域性房企品牌。

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