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华为方阵撞上阿里铁军,这场云战争谁输谁赢?

虎嗅注:日前,《财经》杂志报道称,华为把Cloud BU提高到与其它三大业务BG并列的战略高度,公司战略Marketing总裁徐文伟在今年4月份的时候也放下豪言要“三年内超过阿里云”.一时间,关于云的争夺战又空前激烈起来,谁能胜出可能需要等到三年后才能见分晓,但并不妨碍我们分析。本文转载自微信公众号“ 曲高和众”(ID: m15875),作者:孟庆祥,虎嗅获授权后转载。 前几天,一篇《华为重大调整:云业务部与运营商消费者企业3大BG并列》刷屏,仔细看,云业务虽然升级为一级部门,并未叫BG,而是BU,这是模糊定义就是所谓低半级的问题。原因无他,现在云业务太小,那么一点收入,不好意思叫BG。
从2015年华为在上海举办云计算大会到今年年初在长沙开万人云主题大会,再到今天云计算部门的组织升级,华为铁了心要搞云计算,按着徐直军的说法,Cloud BU只有一个使命就是把公有云打造好。 如果说此前还在私有云、公有云,支持运营商做云还自己做云这些问题上纠结,华为今天看来是下定决心做亚马逊、微软、阿里一样的公有云。华为的目标也很强硬,三年之内干到国内第一,须知,现在在统计里面,华为还是属于Other。 尽管中国在手机、个人应用方面已经是先锋部队,在企业IT应用、投资方面比美国还落后不少。因为云计算这个概念包含的具体业务类型相当广泛,各个分析机构给出的统计数据差异较大。
即使是比较保守的统计,2016年全球云计算的体量也超过了千亿美元,其中美国占一半以上。中国公有云尽管有较大的增长,2016年,公有云市场也只有100亿人民币左右,中国电信、腾讯、金山三家占据20%,阿里40%,其它近40%。也就是说,中国云计算市场还处于早期阶段,这是华为进入这个领域的基础条件。 2003年,eBay中国在C2C型电子商务中市场占有率超过90%,但很快被淘宝强大的攻势超越,最主要的原因很简单——当时大部分用户尚未上网购物。阿里并不需要夺取eBay的用户,只需要发展新客户即可。从原理上说,阿里云市场份额虽然一家独大,但处女地市场很多,从道理上讲,市场格局还很不稳定。发展新用户比抢别人的用户要容易许多。 华为、阿里是中国企业界的双子星。最近,很多企业参观华为、阿里,从培训到咨询,全国掀起来了学习华为、阿里的热潮。尽管腾讯等企业从体量和优秀程度上不输上述两家,但腾讯业务毕竟距离通常的企业很远,可学习性要差一些。 这两家都非常有钱,非常凶猛、非常有韧性的企业较劲,未来几年,这必将是中国企业竞争台上最重量级的拳击赛。 从产品上看,我只讲一个维度。
阿里云是从自己使用中发展起来的,也就是说是边运营边发展的,尽管它非常健壮,但毕竟是不断打补丁出来的东西,模块化和总体结构设计上要差一些。据说,人家要搞一个私有云,用阿里的产品起步就要几十台服务器。
而华为起步晚,积累之类的不及阿里。华为是做产品出身,产品是要给别人使用的,这样必须考虑到各种情况的适应性。前几年,别人问我华为云和阿里云竞争的趋势,我说,若以服务形态呈现,阿里占优,若以产品形态交付,华为迟早会干掉阿里。 这是一种大颗粒的看法,也许最近双方有所变化。但路径依赖也不是那么容易改变的,云这个东西从简单到复杂,包罗万象,赛程很长。云不是电子商务,更不是电信设备,谁最快的调整到符合云本真的形态,谁胜的面大。回想一下2010年附近的智能手机,因为是一个新热点,有家电厂商、电脑厂商、互联网厂商、电信设备商、小电子消费品厂商进入,最后的胜利者是把自己调整到适合手机行业的厂商。 因为亚马逊AWS过去一枝独秀,电信公司、IBM、HP等于亚马逊的竞争落败,很多人以为云计算“天生”就应该属于互联网公司。可最近两年,微软的云计算异军突起,又让传统IT公司看到了进入这个领域的希望。 一两年前,我说微软的云计算不能小觑,因为他除了有软件能力之外,更重要的是微软又强悍的对公营销能力,这是微软的核心竞争力,再结合上产品力的话是可以和亚马逊抗衡甚至后来居上的。Google云之所以搞的不太定,并非技术原因,而是他们一直没有一个强悍的地面销售部队。 华为除了硬件能力较强,他们进入云计算领域最关键的本钱是销售能力。 从销售能力上说,华为和阿里都是中国最顶级的公司。华为从直销电信设备起家,业务已经延伸到企业网、手机终端。用我的话说,华为已经成功的打造了直销、分销、地面零售、网络销售四条赛道。手机地面零售和OPPO伯仲之间,网络销售手机已经超过小米位列第一。阿里从B2B业务起家,已经成了最大的电商公司,业务延伸到金融、物流、云计算等多个领域。两家公司开拓新业务的能力都非常强悍。 对销售有体会或者深入了解的人都知道,就算是一种类型的产品,每个公司的销售方法还是有很大差异的,这就是我称之为赛道的东西。不同类型的产品销售方法差别就更大了。
从华为的角度看,云计算是企业业务的变形产品,阿里则认为云计算是他2B业务的自然延伸。实际上,云计算和华为的企业业务,阿里的2B业务有很大区别,谁先把销售赛道改造的更适合云计算,胜利的天平就会倾向于谁,这是铁律,但目前还不为人知。厂商稀里糊涂的胜利,稀里糊涂的失败。因为从实践上升到理论抽象也不是难么容易的。 在华为打造的4条销售赛道里面,企业业务是最最差的,尽管有400多亿元的销售额,但它的竞争地位、格局都不是非常好。而阿里最差的就是他的创始业务,现在尽管阿里还有1700多“中供铁军”,可是他的B2B在报表中都不好意思体现了,因为太少,微不足道。 我用了将近一天的时间看完了《阿里铁军》这本书,对阿里最早的销售模式算是比较理解,中供铁军就是最终推销阿里巴巴B2B业务的销售员,他们的方法大概是打电话、陌生拜访、上门洽谈、辅导等等环节。
其实,这就是一种很低端、很草根的地推模式,单笔业务金额小,产品相对简单比较适合用这种方法推广。
我对阿里铁军的评价是战术强悍,这保证了阿里活下去。但战略错误,阿里真正火起来是后来干了淘宝和淘宝商城(天猫)。阿里铁军就像红军长征,没有壮大队伍,也没有夺取关键阵地,却让阿里活了下来,塑造了阿里的战斗力,日后一旦找到更好的方向,这些素质就派上了大用场。后来他们找到更好的方向,果然竞争力非常了得,迅速碾压了竞争对手,壮大起来。 华为的销售模式与阿里屌丝死磕正好相反,走的是集团军作战,高大上、高营销成本的模式,我管它叫华为方阵。 举个例子,现在江湖上很多公司都在学华为的“铁三角”营销模式,虽然讲课的和学习的一般不清楚它的来龙去脉,也不一定清楚这种模式的优劣。所谓铁三角就是一种重度的销售方法。举个例子,比如市面上的培训公司通常都用普遍散发资料的方式获得顾客,因为他们的销售人员不可能把课程跟用户讲清楚,然后搞点公开课向顾客展示的方式销售。如果用华为的铁三角就是卖课程的和讲课的一起直接拜访客户,这样传达的信息自然要充分的多,获得订单的概率自然大很多。但这种销售方式的缺点也非常明显——成本明显高于简单的散发资料方式。 华为营销最主要的竞争力就是阵地战,这种模式特别适合持续的、大项目采购,如果项目小、分散、采购活动不连续,铁三角这种模式投入太大,销售效率就上不去。 虽然,华为、阿里都有很强的适应性和变形能力,但要脱离他最原始的本性还是挺困难的。华为企业网干了这么多年,最大的短板仍然是没有找到很好的获客方法,打单能力强、造势能力差的缺陷很难克服。阿里从地推起家,实现商业价值能力强,获取流量能力差。阿里在BAT中是最缺流量的公司,但他的流量变现能力最强。 最后综合各种能力,阿里和华为是中国最适合干云计算的两家公司,阿里起步早一点,但并未形成格局性的优势。华为需要学习的东西更多,但华为从不半途而废。未来商战的结局取决于谁能更快的学习,更快的创新。落实能力、执行力、资源之类的,双方都非常雄厚。拓展新业务,我认为最重要的就是“想象力”,这么多年,我看到成功的公司、成功的业务普遍具有比较好的想象力,反之、那些亦步亦趋模仿、缺乏想象力,知其然不知其所以然的公司或者部门都不会有大出息。

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