跨团队协作为什么屡屡失败?你忽视了一个致命盲点

 


几年前,某市值达数十亿美元的能源系统公司,我暂且称之为EnerPac,决定为旗下某款产品提供售后服务。新计划承诺带来数额可观的收益流,对公司有重要战略意义。成功的关键是如何将服务计划与销售流程无缝结合起来。公司很清楚,要实现这一目标,最佳方案是联合销售部和服务部的员工,让他们进行协作。

 

清楚,跨团队协作在当今商业中所扮演的核心角色。这关乎不同规模的公司——从星巴克和SpaceX到精品银行和啤酒厂,将如何创新、与时俱进以及解决似乎不可能解决的难题。这还关乎公司将如何满足不断变化的客户期望、维持市场份额并持续于竞争对手(或仅是并驾齐驱)。简言之,这关乎公司将如何取得成功、竞争并存活下去。

 

EnerPac的对此心知肚明。因此他们主动出击,提出了新倡议。他们与销售部和服务部召开特别会议,在会上解释了新服务的财务和战略重要性。他们就未来数周和数月的行动制定了明确计划,设计激励措施,专门指定一位领导来管理这两个团队,并提供了充足资金。他们在确定上述所有事项后,才正式启动协作计划,并对结果抱有很高期望。

 

但该倡议几乎立刻遇到了问题。销售部和服务部就是无法协作。相反,他们开始自行做出重要项目决定,并拒绝和对方成员就共同关注的议题开会讨论。他们拖延数据共享的进度,或甩给对方多种格式的海量数据,让对方无法理解数据。更有甚者,他们开始故意错过重要项目节点。最终,倡议被叫停。

 

EnerPac的百思不解。他们为让项目有一个好开头,已经费尽心思,而且每个人似乎都表示了支持。那到底发生了什么?

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