瑞幸咖啡真的红不久?

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作者/姚赟

来源/盒饭财经(ID:daxiongfan)

人红是非多,企业红了也是这样。

在这个寒冬中,不满一岁的瑞幸咖啡(luckin coffee)又完成了新一轮的融资。12月12日,瑞幸宣布完成2亿美元B轮融资,投后估值突破22亿美元,成为国内成长最快的独角兽,也成为快消品行业的奇迹。

烧钱补贴+快速扩张,这样的标签很容易贴上瑞幸咖啡脑门,很容易让人联想到正一地鸡毛中挣扎求生的ofo,或者五个盖子扣七口锅的乐视。

于是,各种唱衰瑞幸咖啡的声音开始出现。实际上,冷静观察,多一种视角并无不妥,只是如果仅凭借雾里看花的感觉和看起来永远正确的普世性永远正确的大道理结合起来,实在是为了唱衰而唱衰。

烧钱并非都是自杀

关于烧钱的辩证法,已从PC时代争论到了移动互联网的下半场。

支付战争、团购战争、共享出行战争,O2O战争,烧钱都是其中的标配。

2011年,在一场论坛中,美团网的王兴打开电脑,现场展示了公司银行账户,现金储备超过6000万美元,之后众多小型团购网站自动退出了千团大战。

2014年,滴滴和快的展开了堪称互联网史上最疯狂的补贴战争,今天某某请你免费坐车,明天下雨XX请你半价打车。有人计算,滴滴总共烧掉了1500亿后,才算暂时坐稳出行帝国的江山。

2016年,外卖大战,美团、饿了么、百度一共烧掉超过百亿。

2017年,共享单车大战,补贴 100 亿,美团收购摩拜,小蓝单车复活由滴滴托管,目前仍未到终局。

2017年7月,德国《经济周刊》发文评价中国共享单车为“白痴经济:中国的共享泡沫”,并认为其前景堪忧。文中引述了专家评论,摩拜单车的商业模式无异于白痴经济:每辆车价值250欧元(约合人民币1978元),每天必须使用5次,才能在一年里拿回本金。而摩拜单车的顾客平均4天才借一次车,每小时12欧分(约合人民币0.9元)的价格也太便宜。而这样的计算,还没加上价格战影响、运维费用、单车损坏、广告费用等其他成本。

但是,中国在应用层面的野蛮生长,确实已走在了世界前列,很多看似“白痴”的打法,也硬是砸出了一个市场。关键不是烧钱,而是烧后留存下的是什么。

京东、美团、滴滴、58同城都曾证明了重资本碾压式抢占市场的效率,在特定阶段,现金流比损益更重要。

不同行业的烧钱补贴,成本构成截然不同。滴滴和快的补贴大战,对在线打车平台而言除了要补贴乘车用户的费用外,还有给司机一笔奖励。

瑞幸的补贴战具体策略,基本是买赠或者打折,目标在拉新后的促活与裂变。

瑞幸咖啡“烧钱”要烧出什么?是更多的用户触点。目前的四种店面的线下拉力,再辅以线上的拉力,让用户可以更方便的感知,更快捷的享受。新品效合一时代,没有不可取代的品牌,只有无处不在的触点。

能把钱烧好,是个技术活,戴威就在资金使用效率上出现了问题,才陷入这样的困局。会烧钱的人,需要严谨的商业模型推演、财务演练、数据度量。瑞幸的团队脱胎于神州,至今有神州系很明显的影子。而神州的团队,在租车、专车等领域都烧过大钱,线下地推与线上营销经验都很丰富,这是一群老司机,而不是新手

一个快消品新入局者要站住脚,都需要大资本投入,白酒、矿泉水、可乐、方便面等莫不如此,瑞幸看起来花钱很猛,只不过是将别人五年投入的钱集中在一年砸下去,力出一孔。

当然,这并不能证明其现在烧钱的方法一定是对的,但不能因为其扩张速度,就假设其难以持续。

瑞幸的真正敌人是谁

瑞幸可能希望别人将它视为星巴克的敌人,挑战全球老大,本身就是个有面子的事,如果打赢了几场局部战争,还有里子。

2018年11月,星巴克中国市场所有常规饮料涨了1元。如一杯超大美式,原来是30元一杯,涨价后变成31元一杯。距离上一次星巴克涨价已经有两年了,主打第三空间的星巴克,房租是成本中的重中之重。


《华尔街日报》曾披露了一份渣打银行的数据分析,数据直观展示了一杯星巴克咖啡的成本构成。

(一杯星巴克咖啡的成本构成)

其中一杯价格约32元的咖啡的成本由咖啡豆相关成本、租金、商店运营成本、劳动力成本、行政费用成本、税项、设备成本等项目构成。租金占26.1%,商店运营占15%,而咖啡豆相关成本加起来12.2%。

从数据中能看出:这些数据是根据2013年前的价格和成本给出的分析,近几年房租依然不断提高,这方面的成本压力可想而知;就算是星巴克这样的品牌咖啡店,一杯咖啡的核心产品成本占比并不是最高的,房租成本将成为价格竞争的切入点。

在理查德·科克和格雷格·洛克伍德所著的《极简法则》一书中,将宜家作为价格简化者的典型代表。作者将价格简化描述为:创造一个大规模市场,通过简化,使得产品或者服务大幅降价。

瑞幸咖啡的切入点就是成本再造。

宜家的消费群体和实木家具的消费群体是同一拨人么?可能有部分重合,大部分还是持不同消费观念的人。有第三空间需求的消费者依旧会选择星巴克,但只想要一杯功能性咖啡的人所面对的选择很丰富了。

那么办公室的自助咖啡机会成为瑞幸咖啡的敌人么?

自助咖啡机或是办公室茶水间的咖啡机,自己磨豆子,自己放牛奶加糖,确实很有格调,但是,多数中国商务人士实际上并没有自己磨咖啡的习惯,对他们来说,从手机上点一杯咖啡,比和咖啡机斗智斗勇方便多了。而且要想制造一杯焦糖玛奇朵、拿铁、卡布奇诺,还是需要相对专业的设备。茶水间的咖啡机还难以扮演类似的角色。

另外,也有人说瑞幸的另一个敌人是保安,这样的论断实在是生硬。参照此逻辑,保安不仅是瑞幸的敌人,还是美团点评、饿了么、饿了么星选、回家吃饭等一切外卖平台的敌人,更是所有含有外卖服务餐饮商家的敌人,同样包括开始发力外卖业务的星巴克。

线下店不是陆军思维

O2O在中国发轫的早期,可理解为左面一个O,右面一个O,但到2018年,应该理解为内环一个O,外环一个O,线上与线下之间的关系应该是混元一体的,而非割裂的,也应该从此逻辑,看瑞幸的实体店扩张。

据统计,经过一年狂奔,现在瑞幸入驻了超过20个城市,门店数量也早已经超过1300家,年底的目标是2000家。

这么多店,仅从线下的角度看,自然并非所有店都位于人流量大的金边银角,这与传统的线下开店方式存在不少的区别。

瑞幸咖啡自己对场景的定义是“无限场景”,包含了四大线下门店,既旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。

按照其官方介绍:旗舰店,适合主题性咖啡文化教育、咖啡文化展示,适合咖啡重度爱好者;悠享店,适合随时随地人和人的当面沟通,轻度线下社交;快取店,适合更高效率的职场人士,即取即走;外卖厨房店,专注于满足用户外送咖啡的需求,与快递员对接。

也就是说,旗舰店和悠享店旨在满足用户线下社交需求,快取店针对有快速需的商务人士,外卖厨房店则满足于有外卖需求的用户,不同实体店面的成本差别很大。

但是,其用互联网手段,在原料配给、订单发送、人员调配、服务协调等方面提供了统一的后台支撑,实际上是“前台轻、中台厚、后台稳”的运营模式。这一系统的效率活得验证之后,瑞幸的野心或许不止是咖啡与轻食这么简单。就像京东曾以图书这种低客单标准化的产品引流,小米通过高性价比的手机获客一样,瑞幸也可能希望通过咖啡,撑开自己的流量入口。

仅将线下店视为线下,还是陆军思维,一个山头一个山头地打,移动互联网下半场,需要海陆空协调作战,否则你的流量在看不见的地方已经被挡截掉了。

商业的魅力在于,别人成功的逻辑不一定适用于你,别人跌过的坑你也未必爬不过去,战略的有效性总需要在实践中证明。如果将似是而非的大道理当作结论,不用说瑞幸,阿里、腾讯、脸谱、亚马逊等一系列公司都不应该存在。

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